Prawie zawsze rozmowa z Właścicielem lub Szefem firmy, na temat wprowadzeniu strategii zarządzania wrażeniem (XM) kończy się pytaniem: Ile nas to będzie kosztować? Nasza odpowiedź zazwyczaj brzmi: Dużo mniej niż na tym zarobicie… Tego jesteśmy pewni. Zastanawiacie się, jak zysk z inwestycji w Zarządzanie wrażeniami policzyć?

Poprawiać można tylko to, co się da zmierzyć. Maksyma ta jest prawdziwa, również do kwestii związanych z wprowadzaniem strategii zarządzania wrażeniem (XM). Wyzwaniem jest znalezienie takich metryk, które pozwolą przełożyć wzrost zadowolenia klientów, pracowników i dostawców na wymierne efekty finansowe. Najczęściej stosuje się, do tego tzw. ROI, czyli zwrot z inwestycji.
Samo liczenie zwrotu z inwestycji jest bardzo proste i zamyka się we wzorze:
ROI = dodatkowe przychody – pierwotna inwestycja

Liczymy dodatkowe przychody

Krok pierwszy to policzenie korzyści, jakie firma osiągnie, dzięki wprowadzeniu strategii zarządzania wrażeniem.
Możemy tutaj przyjąć kilka podstawowych metryk:

1) Dochód firmy
Najbardziej popularna forma liczenia opłacalności inwestycji. Patrzymy na wyniki finansowe organizacji, przed i po wprowadzeniu usprawnienia i robimy porównanie. Każde zwiększenie poziomu dochodów zapisujemy na konto wprowadzonego usprawnienia.

2) Wskaźnik utrzymania liczby klientów
Zdecydowanie mniej popularna forma licznie dodatkowych przychodów. Jednocześnie trochę bardziej skomplikowana niż proste liczenie dodatkowego zysku. Pozwala jednak poznać trend dotyczący poziomu lojalności klientów firmy. Wskaźnik liczy się, porównując, ilu klientów kupuje ponownie produktu lub usługi naszej firmy w porównywalnym okresie. Przyrost liczby lojalnych klientów (liczbach bezwzględnych) mnoży się przez przeciętną kwotę, jaką każdy z nich wydaje w naszej organizacji. Otrzymujemy kwotę, jaką firma dodatkowo zarobiła w danym okresie. Czasem zyski liczone w ten sposób są dość znaczne. Przykładem może być firma, która zdobywała około 6 tys. klientów rocznie. Jednak 3 tys. z nich korzystało z ich usług tylko raz. Po zmianach związanych z XM liczba klientów lojalnych podskoczyła do 4,7 tys.

3) Wskaźnik Up Sell/Cross sell
Kolejny wskaźnik, którego policzenie wymaga trochę dodatkowych działań. Znów wybieramy dwa porównywalne okresy przed i po wprowadzeniu strategii zarządzania wrażeniami. Badamy, o ile zwiększyła się przeciętnie, wartość sprzedawanych dodatkowo usług oraz to, jaki odsetek klientów zdecydował się na dodatkowy zakup. Oczywiście jest to wartościowy wskaźnik, tylko jeśli Wasza firma proponuje jakieś dodatkowe produkty lub usługi poza Waszą flagową ofertą. Gdy pracowaliśmy z siecią restauracji, wskaźnik ten sprawdzaliśmy na podstawie ilości dodatkowo sprzedanych sałatek oraz pieczywa czosnkowego. Były to produkty będące ponadprzeciętnie dochodowe dla restauracji z powodu niesamowicie dużej marży.

4) Koszt pozyskania klienta
Obliczenie dokładnego kosztu pozyskania klienta wymaga odrobiny skrupulatności. Konieczne jest zapisywania każdego wydatku związanego z pozyskaniem klienta. Wchodzą tu w grę nie tylko koszty bezpośrednio powiązane z przyciąganiem kupujących jak marketing, druk ulotek itp. Również te związane z czasem pracowników, rachunkami za używanie kanałów komunikacji i kosztami zaniechania innych działań. Tak obliczone koszty ponownie porównuje się, na przestrzeni ściśle określonych okresów przed i po wprowadzeniu w życie założeń strategii.

5) Koszt obsługi klienta
Każdy kontakt klient z firmą w sprawie wątpliwości i reklamacji różnego typu jest kosztem. Czasem, szczególnie w przypadku dużych firm, rachunek za prowadzenie np. call center może być bardzo wysoki. Do tego dochodzą wszelkie techniczne nowinki komunikacyjne jak np. obsługa czatów i Social Mediów. Tak jak w poprzednich przypadkach sprawdzamy w porównywalnym okresie o ile, jeśli w ogóle, spadła ilość interakcji niezbędnych do rozwiązania kwestii podnoszonych przez klientów. Dodatkowo sprawdzamy, o ile spadła, jeśli w ogóle, liczba inicjowanych spraw. Mówiąc prościej, sprawdzamy, czy mnie klientów wpada w kłopoty wymagające fizycznego kontaktu z firmą.

6) Wskaźnik zadowolenia klientów
To jeden z najtrudniejszych sposobów liczenie zwrotu z inwestycji wprowadzania strategii zarządzania wrażeniem człowieka w organizacji. Dzieje się tak z powodu potrzeby subiektywnego przypisania wartości pieniężnej do każdego wzrostu poziomu innych poza finansowych wskaźników, jak NPS, Customer Satisfaction Index i innych. Niestety, nie zawsze można te wartości finansowe dokładnie wyliczyć.

7) Koszt niepodjętych działań
Trochę przewrotny wskaźnik. Liczymy nie to ile, dzięki jakiemuś działaniu organizacja dodatkowo zarobiła a koszt, jaki wygeneruje brak działań w danym zakresie. W naszym wcześniejszym przykładzie à propos firmy, której nie udaje się zmienić 3 tys. klientów w stałych nabywców, ten koszt to kwota, jaką tych 3 tys. klientów mogłoby np. rocznie wydawać na produkty lub usługi tejże firmy. Każde zmniejszenie takich kosztów w porównywalnym okresie, księgujemy jako zysk.

Liczymy koszty Pierwotnej  inwestycji

Drugim krokiem liczenia ROI, jest poznanie kosztów, jakie firma poniosła. Musimy tu być jednak bardzo skrupulatni. Konieczne jest wliczanie każdego kosztu. Nawet czasem, na pierwszy rzut oka, niebędącego kosztem bezpośrednim. Przykładem takich około procesowych kosztów mogą być te związane z przestojem pracowników uczestniczących w spotkaniach i prezentacjach.

Liczymy ROI

Trzeci krok jest dziecinnie prosty. Od dodatkowych przychodów  odejmujemy koszty pierwotnej  inwestycji i… już. Wiemy, ile zarobiliśmy na wprowadzeniu działań XM. Dobrze przeprowadzony proces budowania i wdrażania strategii zarządzania wrażeniami ludzi zawsze kończy się, pozytywnym ROI. Taki jest jej cel i w innym przypadku działania te nie miałyby większego sensu.

Podsumowanie

W biznesie liczy się efektywność. Dlatego wiedza, czy podjęte poczynania są dochodowe, jest decydujące. Szczególnie jeśli mówi o tak „niemierzalnych” kwestiach, jak wrażenia odbiorców a w szczególności nimi zarządzanie. Pewnym wyzwaniem w tym przypadku jest fakt, że na rezultaty działań trzeba trochę poczekać. Czasem ten czas może być liczony nawet w latach.  Bardzo wiele Zarządów firm, niestety nie ma cierpliwości na tak długie czekanie.